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“激發”這件事,真的就是打雞血喊口號么? 

 

不知從何時起,打雞血、喊口號的激發方式在各大、小企業大行其道,無論是寫字樓里面,還是街頭巷尾,你都能看到一群人在大喊口號、配合著整體的動作、高亢的聲音,乍一看讓人大為振奮,但是作為身在其中的員工或者周圍的旁觀者,到底是怎么看的呢?
——很多店鋪在早上開業前,都會把員工聚在一起高喊口號宣誓,內容無外乎是要服務好顧客,講究誠信,激勵自我沖擊業績之類的內容。宣誓真的能夠減少員工的不誠信行為嗎?
——公司不知道什么時候形成了這樣的慣例,有培訓必喊口號,有任務了就一堆人在微信群里喊口號:“一定完成任務!攻堅克難!加班加點!”然而具體怎么做,誰也不吭聲
——每天早晨上班的時候都會碰到一伙人在馬路邊上喊:公司就是我爹娘,我與公司共存亡。公司搞內訓,員工在下面撕心裂肺的喊,我行……我行……我最棒……然后嘩嘩嘩鼓掌……那股狠勁兒透著窮兇極惡。我覺得沒受到激發,有點受刺激。
——我們說自己是狼性文化,難道狼性文化就是喊口號打雞血灌雞湯?到底什么是狼性企業文化?我們公司到底有什么企業文化?
相信很多管理者也曾反思過,喊完口號之后員工是不是該怎樣還怎樣?這種宣誓是不是就是熱熱鬧鬧走過場,扎扎實實搞形式?除了機制性的激勵,到底怎樣才能在思想上激發員工?我認為,首先,管理者要搞清楚這幾件事:
1
高績效不僅是喊出來的
李克強總理也說“喊破嗓子,不如甩開膀子”,業績是干出來的,不是喊出來的。通常高績效團隊用這幾個特征:
目標明確、價值觀統一;
團隊成員開放共享意識強烈;
在團隊構成和配合上定位準確、分工合理;
在完成任務時精誠合作,信任溝通;
在執行力方面流程完備,執行到位;
最重要的是,每個人都有攻克難關、永不放棄的精神。
而這些中的哪一點,都不是單純喊口號就能累積起來的,沒有實打實的堅持和努力,沒有敢于動真碰硬的態度,沒有兢兢業業的行動,再驚艷的口號,對于團隊、企業來講也不過是讓人一時熱血的表面文章,好的業績,高的績效,必須是在優秀團隊文化和機制的相互配合作用下,大家一起干出來的。
2
狼性文化不是打雞血文化
狼性文化從被提及開始,就具備它的兩面性:
從正向來講,狼性文化倡導的是在外部激烈競爭環境下企業對外部環境變化具備敏銳的嗅覺,并且能夠快速反應,及時調整,而在商業競爭中也體現為一種主動出擊、奮不顧身的進攻精神,而在內部管理當中體現為高度的紀律性,這種紀律性表現在守規矩、重協作、嚴執行,少內耗。
從負面來講,狼性文化的過多提及極有可能產生只認業績、只講結果的現象,從而使企業不講人文關懷與商業倫理,造成經濟價值與社會價值的失衡。在狼性文化不斷發展的過程中,這種負面的影響在被不斷修正,從而使這種文化能夠從正向帶動企業持續發展,創造持續價值。
狼性文化的形成,最重要的一環就是領導是怎么做的,而不是怎么說的。管理者不能只負責發號施令,也不能只沉迷于喊口號,造聲勢,而應該實實在在的帶領團隊上陣殺敵。該拼的時候領導必須挺身而出,該沖鋒陷陣的時候領導要奮不顧身。領導的行為是團隊最好的表率,領導敢于亮劍,團隊成員才勇于拼命。
3
喊口號很可能適得其反
2009年,心理學研究者喬安妮•伍德發現,積極的自我陳述有時會失效,甚至會有害。如果你本來就覺得自己“很行”,那么雞血能幫你本就良好的自我感覺更加良好。如果你覺得自己“不行”,想通過喊雞血口號來讓自己“行”——千萬住手,雞血對你有毒。
原因很簡單,雞血起效的關鍵,在于一個人發自內心地相信那些雞血。當你本來就覺得自己很棒、很有價值,你就很容易被“我一定行”的口號燃起斗志。然而,對那些不夠自信的人來說,絕對正面的自我陳述不符合他們內心對自己的評價,因此百分百積極正面的口號,反而會引起他們條件反射式的自我否定。他們一邊違心地喊“我一定行”,一邊得壓下無數個自動升起的“我不行”。而研究已經證實,情緒和想法無法被壓制,它們被壓抑得越厲害,就會反彈得越兇猛。越渴望遺忘,越念念不忘。越努力否認,越記掛心頭。因此,長期喊這樣的口號,就會適得其反,引發自我否定。
那么喊口號真的完全起不到激發的作用么?其實不然,宣誓口號所形成的儀式感和起到的激發作用是很強的,但宣誓的內容尤為重要,而在宣誓過后,一系列的后續動作更為重要。
比如如何激發出員工內心的真正認同?
如何讓員工激發出工作的意義感并全心投入?
如何讓員工自覺約束行為?如
何讓員工不僅相信、而且做到?
1. 具體、有效的宣誓內容是激發的第一步
首先,宣誓內容要具體。
在一組對比試驗中,準備了2份宣誓用的誓言。
第一組誓言中寫明哪些行為是誠信行為,并要求被試者進行宣誓。
第二組則只要求被試者要“誠實,不要說謊”,并未對哪些行為是誠信行為做出表述,同時只要求在誓言上簽字,不需要進行宣誓。
在指明誠信行為的宣誓人群中,相比未指明誠信行為,且未宣誓的人群,說謊的人數降低了50%,宣誓的效果非常的顯著。
這說明,包含特定措施的宣誓,對降低不誠信行為有著顯著的作用,這也可以解釋,法律工作者要面對憲法宣誓,醫生則宣誓希波克拉底誓言,而不是籠統的說要誠信等內容。對于容易出現不誠信行為的崗位,企業家可以結合崗位說明書,在誓言中寫明需要做好的具體工作,并要求員工進行宣誓。同時要注意,宣誓的內容,寫出要“做什么”比“不做什么”效果更好。
例如財務部門的宣誓,“報表準確、合規”可能比“不做假賬”的約束效果更好。對于前文中對自己不夠自信的人,比起“我什么都能做到”“我能行”之類的口號,對自己說“我可以寫出簡明清晰的報告”則能夠起到真正的激發作用。
再次,宣誓的口號要有效。口號不是一拍腦袋就想出來的,而是經過反復的調研、論證、思考甚至是實踐得出來,往往要回顧團隊既往的優秀的品質作風、審視當前最迫切解決的問題,同時要面向未來分析最需要倡導的關鍵點,從而提煉出能夠被整個團隊快速認同并能夠統領、激勵團隊事業發展的口號。這樣的口號,更能夠在員工面臨兩難抉擇時,發揮作用,從而真正激發員工按照同樣的方式做事、按照同樣的目標要求自己。
2. 團隊內相互激發才更有作用
如果說宣誓口號是員工能夠讓員工自我激發,那么團隊內的互鑒、分享就是相互激發的關鍵,這種相互激發可以讓團隊中的每個人相互影響,形成同儕效應,這種同儕效應,是倒逼一個人成長和進步的關鍵。
知名的認知心理學研究學者楊志平老師也提出過一個觀點,他說同儕是一個人無法墮落的底線。如果我們想做一件事,想持之以恒的做,并做出成果來,就必須尋找與我們步伐一致,或者在我們所學所堅持的領域認知上現階段能力比我們稍微高一些的人或群體來加入他們,距離我們太遠的人或者和我們差距太大的人都不會有效的促進我們的成長,真正能夠影響到我們的人就是我們的同儕。
比如領導每天高亢的情緒一定會影響到你,而且更重要的是如果辦公室里彌漫著努力工作的氣氛,他們努力工作的樣子每天都會給你無形的壓力,你的工作動力也會提升不少。
同儕效應對于員工找到自己工作的意義感也同樣十分重要,我們經常為企業做的文化洗當中的使命激發過程就是如此,讓大家圍坐在一起,獨自思考自身工作與企業使命的關聯、與自身責任的聯系,并與團隊其他成員相互分享、相互激發,對于最具激發性的分享內容,我們也會讓團隊間互相分享。
我們發現,通過這樣的活動,讓原本對工作缺乏動力,找不到意義感的團隊成員,逐漸找到了工作的意義所在,而原本對工作有干勁有激情的員工,通過這樣的相互激發,會對自己的工作更加熱愛,在同儕效應的影響下,團隊會在最富有使命感、責任感、意義感的人的帶動和激發下,不斷朝著更好的方向發展。
3. 不僅要信,更要去做
前面所要做的就是激發團隊每位成員“相信”,但是“做到”才是管理者想讓團隊達成的終極目標。在喊出這樣的口號,做出這樣的承諾之后,我們如何才能讓員工不斷接近于想要達成的目標,從而實現團隊整體的轉變提升呢?
同樣從管理者做起,在定期的管理者述職中,我們要加入對于承諾的踐行情況進行述職這一環節,使管理者當場對踐行情況、不足以及未來的行動計劃進行再次反思與當場承諾,通過踐行情況述職倒逼管理者在團隊中發揮表率作用,不斷檢視和修正自己的行為。
對于員工,也要采用類似的檢視和考核機制,首先確立標桿案例與行為,然后建立評定機制,員工通過審視、對照自身行為與標桿性為,先自己打分,員工打完分之后直線管理者再進行進一步的打分,每位員工和管理者在打分過程中都要有詳細的各方面的案例分析,并針對管理者和自身的分歧進行談話。
當然,述職、考核評定的目的不是分數,而是通過這樣定期評定、打分、溝通討論的機制,能夠讓員工對自己的承諾和宣誓進行落地和踐行,不斷檢視和修正自己的行為,從而達到知行合一、說到更能做到的效果。

不知從何時起,打雞血、喊口號的激發方式在各大、小企業大行其道,無論是寫字樓里面,還是街頭巷尾,你都能看到一群人在大喊口號、配合著整體的動作、高亢的聲音,乍一看讓人大為振奮,但是作為身在其中的員工或者周圍的旁觀者,到底是怎么看的呢?

——很多店鋪在早上開業前,都會把員工聚在一起高喊口號宣誓,內容無外乎是要服務好顧客,講究誠信,激勵自我沖擊業績之類的內容。宣誓真的能夠減少員工的不誠信行為嗎?

——公司不知道什么時候形成了這樣的慣例,有培訓必喊口號,有任務了就一堆人在微信群里喊口號:“一定完成任務!攻堅克難!加班加點!”然而具體怎么做,誰也不吭聲

——每天早晨上班的時候都會碰到一伙人在馬路邊上喊:公司就是我爹娘,我與公司共存亡。公司搞內訓,員工在下面撕心裂肺的喊,我行……我行……我最棒……然后嘩嘩嘩鼓掌……那股狠勁兒透著窮兇極惡。我覺得沒受到激發,有點受刺激。

——我們說自己是狼性文化,難道狼性文化就是喊口號打雞血灌雞湯?到底什么是狼性企業文化?我們公司到底有什么企業文化?


相信很多管理者也曾反思過,喊完口號之后員工是不是該怎樣還怎樣?這種宣誓是不是就是熱熱鬧鬧走過場,扎扎實實搞形式?除了機制性的激勵,到底怎樣才能在思想上激發員工?我認為,首先,管理者要搞清楚這幾件事:


1、高績效不僅是喊出來的

李克強總理也說“喊破嗓子,不如甩開膀子”,業績是干出來的,不是喊出來的。通常高績效團隊用這幾個特征:

目標明確、價值觀統一;團隊成員開放共享意識強烈;
在團隊構成和配合上定位準確、分工合理;
在完成任務時精誠合作,信任溝通;
在執行力方面流程完備,執行到位;
最重要的是,每個人都有攻克難關、永不放棄的精神。

而這些中的哪一點,都不是單純喊口號就能累積起來的,沒有實打實的堅持和努力,沒有敢于動真碰硬的態度,沒有兢兢業業的行動,再驚艷的口號,對于團隊、企業來講也不過是讓人一時熱血的表面文章,好的業績,高的績效,必須是在優秀團隊文化和機制的相互配合作用下,大家一起干出來的。


2、狼性文化不是打雞血文化

狼性文化從被提及開始,就具備它的兩面性:

從正向來講,狼性文化倡導的是在外部激烈競爭環境下企業對外部環境變化具備敏銳的嗅覺,并且能夠快速反應,及時調整,而在商業競爭中也體現為一種主動出擊、奮不顧身的進攻精神,而在內部管理當中體現為高度的紀律性,這種紀律性表現在守規矩、重協作、嚴執行,少內耗。

從負面來講,狼性文化的過多提及極有可能產生只認業績、只講結果的現象,從而使企業不講人文關懷與商業倫理,造成經濟價值與社會價值的失衡。在狼性文化不斷發展的過程中,這種負面的影響在被不斷修正,從而使這種文化能夠從正向帶動企業持續發展,創造持續價值。

狼性文化的形成,最重要的一環就是領導是怎么做的,而不是怎么說的。管理者不能只負責發號施令,也不能只沉迷于喊口號,造聲勢,而應該實實在在的帶領團隊上陣殺敵。該拼的時候領導必須挺身而出,該沖鋒陷陣的時候領導要奮不顧身。領導的行為是團隊最好的表率,領導敢于亮劍,團隊成員才勇于拼命。


3、喊口號很可能適得其反

2009年,心理學研究者喬安妮•伍德發現,積極的自我陳述有時會失效,甚至會有害。如果你本來就覺得自己“很行”,那么雞血能幫你本就良好的自我感覺更加良好。如果你覺得自己“不行”,想通過喊雞血口號來讓自己“行”——千萬住手,雞血對你有毒。

原因很簡單,雞血起效的關鍵,在于一個人發自內心地相信那些雞血。當你本來就覺得自己很棒、很有價值,你就很容易被“我一定行”的口號燃起斗志。然而,對那些不夠自信的人來說,絕對正面的自我陳述不符合他們內心對自己的評價,因此百分百積極正面的口號,反而會引起他們條件反射式的自我否定。他們一邊違心地喊“我一定行”,一邊得壓下無數個自動升起的“我不行”。而研究已經證實,情緒和想法無法被壓制,它們被壓抑得越厲害,就會反彈得越兇猛。越渴望遺忘,越念念不忘。越努力否認,越記掛心頭。因此,長期喊這樣的口號,就會適得其反,引發自我否定。

那么喊口號真的完全起不到激發的作用么?其實不然,宣誓口號所形成的儀式感和起到的激發作用是很強的,但宣誓的內容尤為重要,而在宣誓過后,一系列的后續動作更為重要。
比如如何激發出員工內心的真正認同?如何讓員工激發出工作的意義感并全心投入?
如何讓員工自覺約束行為?如
何讓員工不僅相信、而且做到?


(1).具體、有效的宣誓內容是激發的第一步

首先,宣誓內容要具體。

在一組對比試驗中,準備了2份宣誓用的誓言。

第一組誓言中寫明哪些行為是誠信行為,并要求被試者進行宣誓。

第二組則只要求被試者要“誠實,不要說謊”,并未對哪些行為是誠信行為做出表述,同時只要求在誓言上簽字,不需要進行宣誓。


在指明誠信行為的宣誓人群中,相比未指明誠信行為,且未宣誓的人群,說謊的人數降低了50%,宣誓的效果非常的顯著。

這說明,包含特定措施的宣誓,對降低不誠信行為有著顯著的作用,這也可以解釋,法律工作者要面對憲法宣誓,醫生則宣誓希波克拉底誓言,而不是籠統的說要誠信等內容。對于容易出現不誠信行為的崗位,企業家可以結合崗位說明書,在誓言中寫明需要做好的具體工作,并要求員工進行宣誓。同時要注意,宣誓的內容,寫出要“做什么”比“不做什么”效果更好。

例如財務部門的宣誓,“報表準確、合規”可能比“不做假賬”的約束效果更好。對于前文中對自己不夠自信的人,比起“我什么都能做到”“我能行”之類的口號,對自己說“我可以寫出簡明清晰的報告”則能夠起到真正的激發作用。

再次,宣誓的口號要有效。口號不是一拍腦袋就想出來的,而是經過反復的調研、論證、思考甚至是實踐得出來,往往要回顧團隊既往的優秀的品質作風、審視當前最迫切解決的問題,同時要面向未來分析最需要倡導的關鍵點,從而提煉出能夠被整個團隊快速認同并能夠統領、激勵團隊事業發展的口號。這樣的口號,更能夠在員工面臨兩難抉擇時,發揮作用,從而真正激發員工按照同樣的方式做事、按照同樣的目標要求自己。


2. 團隊內相互激發才更有作用

如果說宣誓口號是員工能夠讓員工自我激發,那么團隊內的互鑒、分享就是相互激發的關鍵,這種相互激發可以讓團隊中的每個人相互影響,形成同儕效應,這種同儕效應,是倒逼一個人成長和進步的關鍵。

知名的認知心理學研究學者楊志平老師也提出過一個觀點,他說同儕是一個人無法墮落的底線。如果我們想做一件事,想持之以恒的做,并做出成果來,就必須尋找與我們步伐一致,或者在我們所學所堅持的領域認知上現階段能力比我們稍微高一些的人或群體來加入他們,距離我們太遠的人或者和我們差距太大的人都不會有效的促進我們的成長,真正能夠影響到我們的人就是我們的同儕。

比如領導每天高亢的情緒一定會影響到你,而且更重要的是如果辦公室里彌漫著努力工作的氣氛,他們努力工作的樣子每天都會給你無形的壓力,你的工作動力也會提升不少。

同儕效應對于員工找到自己工作的意義感也同樣十分重要,我們經常為企業做的文化洗當中的使命激發過程就是如此,讓大家圍坐在一起,獨自思考自身工作與企業使命的關聯、與自身責任的聯系,并與團隊其他成員相互分享、相互激發,對于最具激發性的分享內容,我們也會讓團隊間互相分享。

我們發現,通過這樣的活動,讓原本對工作缺乏動力,找不到意義感的團隊成員,逐漸找到了工作的意義所在,而原本對工作有干勁有激情的員工,通過這樣的相互激發,會對自己的工作更加熱愛,在同儕效應的影響下,團隊會在最富有使命感、責任感、意義感的人的帶動和激發下,不斷朝著更好的方向發展。


3. 不僅要信,更要去做

前面所要做的就是激發團隊每位成員“相信”,但是“做到”才是管理者想讓團隊達成的終極目標。在喊出這樣的口號,做出這樣的承諾之后,我們如何才能讓員工不斷接近于想要達成的目標,從而實現團隊整體的轉變提升呢?

同樣從管理者做起,在定期的管理者述職中,我們要加入對于承諾的踐行情況進行述職這一環節,使管理者當場對踐行情況、不足以及未來的行動計劃進行再次反思與當場承諾,通過踐行情況述職倒逼管理者在團隊中發揮表率作用,不斷檢視和修正自己的行為。

對于員工,也要采用類似的檢視和考核機制,首先確立標桿案例與行為,然后建立評定機制,員工通過審視、對照自身行為與標桿性為,先自己打分,員工打完分之后直線管理者再進行進一步的打分,每位員工和管理者在打分過程中都要有詳細的各方面的案例分析,并針對管理者和自身的分歧進行談話。

當然,述職、考核評定的目的不是分數,而是通過這樣定期評定、打分、溝通討論的機制,能夠讓員工對自己的承諾和宣誓進行落地和踐行,不斷檢視和修正自己的行為,從而達到知行合一、說到更能做到的效果。

作者:咨詢總監--徐晶
來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)
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